Tehetségmenedzsment: „tenni vagy nem tenni”?

A tehetség szó közismert, azonban a munka világában, különösen a humánerőforrás-menedzsmentben (HRM) való használata és értelmezése korántsem olyan egyértelmű. A gyakran emlegetett – az ókori súly- majd pénzegységet jelölő „talentum” szóból eredeztethető – tehetségmenedzsment jelenleg nagyon kritikus, ha nem az egyik legkritikusabb tényezőnek tekinthető a vállalati versenyképesség szempontjából. 

A jelenlegi gazdasági- és társadalmi helyzetben világszerte növekszik a kereslet a tehetségek iránt, ugyanakkor kezelésük sajátos jellemzőik miatt kihívásokat okoz a vállalatok számára. Nem létezik egy univerzális, minden szervezetben alkalmazható recept a tehetségmenedzsmenthez. Ezért minden vállalatnak a saját adottságait figyelembe véve kell kidolgoznia és működtetnie egy alaposan végiggondolt, a stratégiai célokhoz szorosan igazodó rendszert, amely révén a kiemelkedő munkatársak megszerzése és megtartása (jobban) megvalósulhat.

Nagyságrendileg két évtizede került igazán előtérbe a HRM-ben a tehetséges alkalmazottak speciális menedzselésének témaköre. Egy amerikai menedzsment-tanácsadó vállalat először a kilencvenes évek végén tett hangzatos kifejezése, miszerint napjainkban már egyenesen „háború a tehetségekért” zajlik, mára „nagykorúvá” érett. Eközben e „háború” mögött rejlő tevékenységek is egyre inkább kibontakoztak és fejlődtek. A tehetség felkutatására irányuló megújult figyelem és erőfeszítések, illetve ennek nyomán a vállalati tehetségmenedzselési módszerek és programok is egyre inkább megsokasodtak az elmúlt időszakban. 

A gazdasági és demográfiai változások hatására még hangsúlyosabb a vállalati tehetséggondozás jelentősége. Egyes szakmákban illetve iparágakban ugyanis az utánpótlást, illetve a minőségi munkaerőt tekintve is súlyos hiányokkal küzdenek. Feltételezve, hogy a tehetségek aránya állandónak tekinthető az összlakosságot tekintve,

Ugyanakkor bizonyos tendenciák miatt, például a munkafolyamatok automatizálódásával vagy a szervezeti struktúrák átalakulásával a munkaerő iránti igény is folyamatosan módosul.

A generációs különbségekből fakadóan is egyre kiemelkedőbb szerephez jut a tehetséges alkalmazottak kezelése. A fiatalabb munkavállalók számára, azaz az Y-generáció, de még inkább a Z- és a még gyermekkorban lévő Alfa-generáció tagjainak a munkával kapcsolatos preferenciái és munkáltatókkal szembeni elvárásai lényegesen eltérnek a korábbiaktól (például hogy milyen munkarendben, milyen feladatokat, milyen vezetési stílus és szabadságfok mellett végeznek motiváltan). Így már a vállalathoz való becsábítás (toborzás), majd a későbbiek folyamán a megtartásuk is egyre nagyobb kihívásokat okoz a cégeknek. Mivel tudják őket a jelentkezésre és maradásra motiválni? 

A tehetségek kapcsán sokféle megközelítéssel és programmal lehet találkozni a vállalati gyakorlatokban. Az egalitárius vélemény szerint mindenki tehetséges valamiben,

Eltérően vélekednek a tehetséget alkotó adottságokról is, illetve azok fejleszthetőségéről. Nincs egyetértés abban, hogy melyek az igazán fontos készségek és képességek, illetve hogy azok velünk születettek-e, de legfőképp fejleszthetőek-e. Egyes vállalatok elsősorban az elért teljesítményre fókuszálnak, míg mások a kompetenciákat, a munkavállalóban rejlő jövőbeli lehetőségeket vizslatják inkább. Előfordul, hogy több tehetségtípust is megkülönböztetnek, például külön kezelik a vezetői tehetségek alcsoportot.

A tehetségek menedzselése alatt minden vállalatnál egészen mást értenek, mindig a szervezeti sajátosságokhoz igazodó fókuszokkal. Egyes helyeken ez leginkább csak készségfejlesztést takar, de van ahol rendkívül komplex, speciális toborzási, kiválasztási, karriertervezési, rotálási, képzési-fejlesztési, előléptetési és ösztönzési eszközök alkotta rendszerként épül fel a tehetségek menedzselése. 

A különbözőségek mellett mindenképpen létezik egyezés is. Az elemi közös pont, hogy kiemelten kezelik a tehetségesnek titulált alkalmazottak körét, több figyelmet, támogatást, képzési-fejlesztési lehetőséget vagy extra feladatokat adva nekik. A vállalati jövő és siker kulcsát a legtöbb vállalat tehát a tehetséges munkavállalókban látja. 

A valóban sikeres foglalkoztatás érdekében nélkülözhetetlen szerepe lehet a tehetségmenedzsmentnek, mivel nagymértékben hozzájárul(hat) az új munkaerő céghez vonzásához is, majd ösztönzőleg hat(hat) a jobb teljesítmény elérésére, végül, de nem utolsósorban pedig növel(het)i a vállalat iránti elégedettséget és elkötelezettséget. Ez pedig kincset ér a vállalati vezetők számára.

Mindezek tükrében megengedheti napjainkban magának egy vállalat, hogy nem foglalkozik a tehetségmenedzsmenttel szervezett formában?

***